“營業空間，請消費入座。”
今日（10月22日）起，星巴克在全國門店施行消費入座，並同步發布《第三空間倡議》，倡導有序、友善地共享門店空間。執行口徑保留彈性：孕婦、外賣騎手、臨時避雨的路人仍可得到包容對待，門店夥伴“遵循友好、友善的溝通原則”。
輿論反應值得注意。數年前，任何一家咖啡店“勸離未消費顧客”都容易觸發一輪批評。而這一次，社交平臺上除了反對聲，也有“早該這樣了”“把位置留給真正需要的人”等高贊評論。一場圍繞“第三空間”的商業敘事，正在以較為明確的方式發生轉向。
當“第三空間”變成一門生意
“第三空間”並非星巴克的發明。1989年，美國都市社會學家雷·奧登伯格在《The Great Good Place》中，將家庭（第一空間）和辦公室（第二空間）之外那些可以自由進出、不必扮演社會角色的非正式聚集場所單獨提出——咖啡館、酒吧、書店、街角廣場。在他看來，這些場所的功能不在於消費，而在於容納一種不被功利邏輯支配的共處。
將這一學術概念轉化為商業敘事的關鍵人物，是星巴克前CEO霍華德·舒爾茨。據星巴克1995年年報，舒爾茨指出，星巴克門店對許多顧客而言是一個“第三空間”——舒適桌椅、柔和燈光、舒緩音樂和溫馨氛圍共同構成一個“可以名正言順坐下來的理由”，成為城市中能夠臨時落腳的地方。
1999年星巴克進入中國，頭九年連續虧損，但“第三空間”的理念並未退場。星巴克所押注的，是中國人終將願意為一個家和辦公室之外的停留空間付費。
這一判斷在此後一段時間內得到了市場驗證。2008年至2013年，星巴克在中國的市場份額從12%攀升至31%，一杯三十幾元的咖啡成為都市白領的社交貨幣，寫字樓裏的會議室和臨時工位被星巴克的大桌子接管。相關數據據公開報道整理。
但第三空間的商業模型從一開始就包含著張力。空間一旦被出售，其公共屬性便與付費邏輯產生摩擦。在增長順遂的年代，這種摩擦可以被增長消化——多開一家店、多放幾張沙發，矛盾隨之稀釋。當增長放緩，摩擦便變得不易調和。
2018年，費城一家星巴克門店報警帶走兩名未消費的非裔男子。據中新網等媒體報道，視頻發酵後，舒爾茨宣布了一項在當時被視為“企業良知”的政策：任何走進星巴克的人，無論是否購買商品，都被視為顧客，可以使用門店空間和衛生間。
這一政策在道德層面具有正當性，但它將一個原本模糊的邊界明確取消了。星巴克主動放棄了以交易來區分“顧客”與“非顧客”的標准。
數年後，新任CEO倪睿安撤回了這項全面開放承諾，將空間優先權交還給消費者和員工；一年後，中國市場跟進。從“進店都是客”到“消費才入座”，七年之間，第三空間完成了一次語義上的反轉。
為什麼是現在？
政策反轉是表象。推動星巴克走到這一步的，是一筆可以量化的運營賬。
翻臺率是衡量餐飲業利潤的核心指標之一。一張桌子，如果被一個人從上午坐到關店，其貢獻的一整天營業額可能僅為一杯咖啡；如果同樣的位置在早中晚各翻一次臺，就是三杯。在租金、人力、清潔和設備維護持續損耗的重資產模式中，停轉的座位難以被簡單視為“人氣”，而更接近利潤的漏損。
據波士頓學院卡羅爾管理學院研究人員所引用的一項研究，研究者利用超過1000萬臺移動設備的匿名位置數據，追蹤了10752家星巴克門店在開放政策前後的到訪變化。結論顯示，政策實施後，星巴克相對於附近咖啡店的到訪量下降約7.0%，顧客平均停留時間縮短約4.1%。開放政策並未自動轉化為客流，在部分門店中反而對消費人群形成了擠出。
再看星巴克中國自身的財務數據。據新華財經報道，星巴克2024財年中國市場同店銷售額同比下降8%，平均客單價同比下降8%。據《財經》雜志報道，2025財年星巴克中國同店銷售額下降1%，其中同店交易量增長4%，客單價下降5%。據鈦媒體報道，截至2026財年第二季度，星巴克中國同店銷售額微增0.5%，客單價繼續下降1.6%——交易量有所複蘇，但每筆交易的含金量在下降。
客單價持續承壓的背後，是瑞幸、庫迪、Manner等品牌以高密度門店網絡和持續低價策略，將咖啡推回“快消品”軌道。據歐睿國際數據，星巴克在中國咖啡市場的份額已從2017年約42%的峰值收縮至2024年的約14%。
與此同時，門店開放過程中，外帶餐食、長時間占座等非消費行為對消費人群體驗的稀釋逐漸顯現，客戶忠誠度和品牌溢價受到一定影響，這構成品牌調整座位使用規則的內在動因之一。
調整動力還來自戰略層面。據多家媒體報道，2026年4月，博裕投資完成對星巴克中國零售業務60%股權的收購，約8000家直營門店轉為特許經營模式，雙方提出的長期目標是將門店規模推向2萬家。新運營方面臨盈利改善壓力，而優化座位使用效率是投入成本較低、見效較快的運營杠杆之一。
北美市場提供了可參照的先行樣本。據星巴克2025財年第四季度財報，在截至2025年9月28日的季度中，全球同店銷售額增長1%，為七個季度以來首次轉正；北美同店銷售額持平，美國同店銷售額在9月轉為正增長。
北美市場的同店改善是多重運營調整共同作用的結果，不能單獨歸因於消費入座政策，但這一方向為星巴克中國提供了運營層面的參考。
重塑“第三空間”
施行消費入座的同時，星巴克中國方面表示，門店會擺放相關提示牌。在實際營運中，星巴克會為夥伴提供統一的服務指引和必要支持，夥伴將遵循友好、友善的溝通原則，妥善處理顧客的合理突發需求和特殊情況。
據澎湃新聞報道，星巴克客服部門表示，相關舉措面向全國星巴克門店統一倡導，並非強制性要求。不同門店客流與空間條件存在差異，門店工作人員會結合實際場景，從顧客體驗出發進行靈活友善的溝通引導；對於勸導後仍不配合的情形，並無統一硬性處置規則。
同時，星巴克宣布2027財年新增投入超3億元，用於增加高峰時段及臻選吧臺服務人力、升級數智化系統與核心設備、推進約1000家門店設施煥新，以提升咖啡體驗與顧客聯結。
因此，直接判斷星巴克放棄了第三空間，為時尚早。但值得追問的是：當“無差別的免費停留”不再成立，第三空間正在以何種形態繼續存在？
一種方向是打造差異化的門店形態。博裕投資入股後，星巴克中國推出“千店千面”策略。除200平方米以上的標准大店外，10平方米快取店、辦公樓模塊小店、臻選旗艦店和非遺文旅主題店也進入門店矩陣。截至2026年7月，全國近2400家星巴克門店被改造為寵物、手工、騎行等六大興趣社區空間，並舉辦社群活動。在星巴克的商業語境中，第三空間的功能正從“提供落腳處”轉向“興趣集結地”，從無差別享受轉向有組織的社群連接。
將視野放寬，第三空間的“收縮”並非星巴克獨有的困境。當連鎖咖啡品牌普遍削減門店軟性投入，城市中低成本的停留空間正在經曆一輪收緊。但替代品也在出現，例如社區黨群服務中心、公園書吧等，正在嘗試將消費與歇腳之間的強綁定拆開。
回到星巴克。擺上“消費入座”的桌牌，撤下的不是“第三空間”這一理念本身，而是一種難以持續供給的方式：用一杯咖啡的利潤，支撐城市公共客廳的職能。當增長足以覆蓋成本，消費的邊界可以模糊；當增長退潮，邊界就需要被說清楚。
就目前而言，星巴克此舉並非讓第三空間消失，而是以明確規則替代模糊管理，將空間的使用權從一個可以免費享受的商業敘事，轉變為一個需要明確支付的商業產品。
